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2014年5月9日 · 收藏. 前安隆（Enron）能源公司財務長安德魯‧法斯陶 (Andrew S. Fastow)右手拿著最佳財務長 (CFO of the Year)獎座，左手拿著監獄識別證，對政治大學商學院學生說：「歡迎來到真實世界。. 法斯陶因為管理安隆的資產結構，幫助公司在10年間市值增加10倍，於 ...
- 個人修煉能力 Individual
- 時間管理能力 Effectiveness
- 行銷能力 Marketing
- 創新與變革能力 Innovation
- 決策能力 Decision
- 領導能力 Leadership
- 組織與個人 Organization
- 企業經營business
- 創業精神 Entreprenehip
忠告1. 管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告2. 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後，再就實際結果與預期進行比較。這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
忠告3. 一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事
杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《The Effective Executive》1966
忠告27. 時間是最珍貴的資源，不能管理時間，便什麼也無法管理
高效能經營者不會一開始就做計畫，而是先檢討他們把時間花在哪些事情上。接下來再開始管理時間，少花點時間在沒有生產力的事情上。最後，再把可以支配的時間，整合成較長的時段。 《The Effective Executive》1966
忠告28. 一個人能完成許多大事的祕訣就是，一次只做一件事
愈能集中時間、精力及資源，就能完成更多任務。許多一事無成的人，通常會同時辛苦地做很多事情。 《The Effective Executive》1966
忠告29. 管理人才是件「行銷工作」
「行銷」問的不是「我們要什麼？」而是「對方要什麼？」義工之所以能夠不支薪，是因為他們從工作中獲得很大的滿足感；而能夠激勵支薪的知識工作者的，正是工作挑戰。 《Managing for the Future》1992
忠告30. 和銷售息息相關的不再是生產，而是通路
電子商務徹底消除了距離，也加速了企業的崩解。它更使銷售和製造分家，因為它不需局限於行銷、銷售單一廠商的產品或品牌。 《Managing in the Next Society》2002
忠告31. 真正的行銷並不是跟顧客說：「這是我們所提供的產品或服務。」而應該說，「這些是顧客追求、重視及需要的滿足。」
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告33. 每個組織都需要的一項核心能力 就是「創新」
杜拉克認為創新有三種：產品與技術的創新、社會創新（產品上市後對消費者價值的改變及創造）以及管理創新（產品或服務透過流程改變以提高消費者的滿足感）。 《Managing for the Future》1992
忠告34. 就算是基層員工也得具備「管理者的態度」，這樣要求本身就是種創新
要激發員工的效能和生產力，關鍵不在於技術和薪資，而在於一種「態度」；也就是所謂「管理者的態度」。有了這種態度，員工就能夠從較宏觀的管理者角度，著眼於整個團隊，並重新看待自己的工作和產品。 《The New Society》1950
忠告35. 根據對市場和顧客的貢獻，衡量創新
企業衡量創新的那把尺，不在於科技上的突破，而在於創新對顧客及市場的重要性：是否能創造新價值，使顧客更加滿足？ 這裡有個顯而易見的例子：「分期付款」對顧客及市場造成的衝擊，絕不亞於20世紀其他的偉大科技發明，這就是社會創新。 《Managing for the Future》1992
忠告56. 有效管理者不用做太多決策，他們只負責重大的決策
有時候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術，對身體都是一種干預，都會有休克的風險。除非萬不得已，一位優秀的外科醫師絕不輕言動刀。 《The Effective Executive》1966
忠告57. 決策者的決定都必須考慮「已經發生的未來」
決策者必須注意，哪些過去發生的事情，並不符合他們現在的假設；也就是說，他們賴以決策的前提可能已經過時。這時，他們可能需要一套新的知識架構，以從當今的市場中勝出。 《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告58. 策略決策者面臨的問題，不是組織在未來應該做些什麼，而是「我們現在必須做什麼，才能對不確定的未來做好準備？」
《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告64. 領導者的唯一定義就是：一個有追隨者的人
有績效貢獻，才會有追隨者。 《Managing for the Future》1992
忠告65. 執行長如果在公司裡有「友誼」……就無法保持公正客觀
杜拉克始終對前通用汽車執行長史隆（Alfred P. Sloan. Jr.）讚譽有加。史隆曾經說過，執行長必須不論個人好惡，一律包容部屬的工作方式。朋友是造成不客觀的原因，執行長看人的唯一標準就是績效和品德。 《Management Cases》1978
忠告66. 領導的真諦在於提升願景
領導要有使命，把使命轉化為目標；而目標應該是願景，而不是數字。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告71. 組織的目的在於使平凡人做不平凡事
組織要讓每一個人的長處發揮貢獻，用人之長，納人之短，就能使組織做出不平凡的事。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告72. 組織成長得愈快，個人成長的空間就愈大
個人的能力開發愈快，組織的成就就愈高。 《Landmarks of Tomorrow》1957
忠告73. 組織的精神是由高層領導人塑造的
優良的企業來自優良的高層領導，如果企業腐化，也是由於高層主管腐化所致。部屬可以原諒主管的無能、粗心、善變或態度惡劣，可是他們卻無法寬待品格低劣的人，以及當初選用這種人的管理階層。 《Management：Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告77. 企業的目的只有一個：創造顧客
《The Practice of Management》1954
忠告78. 我們的事業是什麼？我們的顧客是誰？在顧客心中，價值是什麼？
世界銀行（World Bank）稱此為杜拉克的三個經典問句。儘管這三個問題的答案都非常難以界定，但找出答案卻是高階經理人最重要的責任。 因為，事業之所以會遭遇挫折和失敗，往往是因為極少人真正思考過事業經營的目的及使命。 《The Practice of Management》1954
忠告79. 核心能力融合了顧客價值與廠商的優勢
《Managing for the Future》1992
忠告90. 一個需要萬事確定才會有所行動的人，無法成為一個優秀的創業家
創業家需要去做決策，而任何決策的本質，都是不確定的。因此，創業精神是一種態度，而不是人格特質。 《Innovation and Entrepreneurship》1985
忠告91. 現有組織衰敗最大的原因，就是不創新。新事業失敗最大的原因，就是不懂得如何管理
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告92. 除非新事業能夠發展成一個新行業，並且獲得完善的「管理」。否則，不論它的創業理念多麼出色、吸引多少資金、產品如何頂尖，甚至市場有多麼殷切的需求，它都無法存活
《Innovation and Entrepreneurship》1985
2017年4月25日 · 早上7點，你拿著公事包、掛上寫著「協理」的識別證出門，趕上8點半的打卡時間。. 辦公室一樓排著長長的人龍，等著電梯上樓。. 進入公司後，你推開那扇同樣掛著「協理」的小門，準備在這不到2坪的空間待上8小時，轉念一想，今日你還得為年度績效 ...
2017年9月4日 · 1. 粗神經型：不顧別人感受. 這類型的人，總是赤裸裸表達自己意見，別人的話都聽不進去，一旦不順己意，便容易發火、嘟囔，或是秉持「你們都是錯的」態度處事。 面對這種同事，要採取的觀念是，必須捨棄「他多少也會考慮周遭的人吧？ 」的期待，才不會陷入溝通不良的爭執。 破解法： 相處時，可以主動稱讚這類人顯著的優點，安撫對方情緒。 若他們老是碎嘴，也不用跟著生氣，不妨戴起耳機、耳塞冷處理。 碰上永遠指責他人的人，無須一對一和他爭論，可以多找幾個同事，在公開場和分享彼此意見，透過團體力量，讓他「寡不敵眾」！ 2. 瞧不起人型：貶低他人也無所謂. 常聽到同事說「你什麼都不懂」這句話嗎？
2016年7月20日 · 彼得．杜拉克的畢生管理智慧，都在這 28 個忠告裡！. 如何在工作中做出貢獻、達成目標？. 怎樣當一個有效率、有效能的經理人？. 如何溝通、用人，做個領導者？. 如何自我精進，成為一個更好的人？. 彼得·杜拉克（Peter Drucker）給未來經理人留下最 ...
2010年4月27日 · 35歲以前，你一定要懂的4個管理理論！. 破窗理論、莫非定律、刺蝟法則……這些看似與職場無關的理論，其實只要換個角度解讀，也能成為工作者在提升與管理自我時的重要提醒。. 《35歲前要懂的33個法則》 彙整了33個讀者既陌生、卻又熟悉的學說理論 ...
2015年7月13日 · 經理人或主管，你有仔細想過自己日常的任務究竟是什麼嗎？. 你或許覺得你在「做管理」，但是這項工作本身其實包含了許多不同性質的活動。. 加拿大管理大師亨利‧明茲伯格（Henry Mintzberg）在1973年的經典著作《管理工作的本質》（The Nature of Managerial ...
