東亞估價物業 銀行 相關
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- 老闆與員工之間不是師承關係也不是主僕關係
- 省錢的最貴
- 員工的休息時間也是老闆的責任
- 真正責任制
- 員工比老闆晚下班才有問題
- 共甘苦，不代表員工要為老闆承擔風險
- 台灣的企業文化衝擊
我第一次創業時學習當老闆，領悟到的第一件事就是我在台灣長久以來看到的大老闆心態，其實是很糟糕的領導和管理方式。台灣與東亞國家企業文化中有一陋習，那就是老闆看待公司大眾，多以師承關係和主僕關係為基礎。 師承關係，即老闆為師，員工為徒。老闆樣樣最行，員工要像老闆學習。 言下之意，就是老闆說的做的都是對的；而主僕關係，則老闆為君，員工為臣。向來君主傳承只有世襲的傳統，寧可轉贈給自己的骨肉，也不會培養員工接棒。 而這樣的關係有甚麼問題呢？ 草創時，創業家的價值是在於願景與能力的結合，而不是講求專精。賢者愛才不妒才，事業要長得快長得好，老闆應該是找比自己能力更強的將才來共事，怎麼公司經營著，自己卻還是公司裡面樣樣最行的祖師爺呢？這不是擺明告訴旁人，老闆周圍盡是庸才嗎？ 至於傳賢交棒，臉書聘請了 She...
員工年資到了一個程度，將他們淘汰後換一批新鮮的肝來替補，很完美，不是嗎？ 這種管理思維在台灣並不罕見，但這也忽略了一點：員工的價值不是他們投入的絕對工時而已，他們長時間下來累積的知識和熟悉的流程，才讓工作時數有效益。 若管理純粹只是衡量工時堆積出來的效益，那沒錯，你的員工通通只是成本。但若換個角度將工時看作成本，把效益看作工時和流程的積和，那員工的知識是你組織中非常重要的資產。 一位沒經驗的員工，需要花很多時間犯錯學習外。由於該員工不熟悉組織的流程和實作經驗，他並沒有辦法去估算時間、物資需求，更無法去規劃並與其他人的工作整合。相對地，一位有經驗的員工，不但能自我管理，更懂得如何跟組織中其他人合作。此員工不但能夠訓練新進人員，節省你組織空耗的時間，甚至能夠勝任管理任務。 若只是純粹為了成本考量...
之前提到有些老闆強迫自己的員工在生活和工作之間做選擇，這樣等於是累積員工離職的誘因。 世界上沒有一個人生來就只做一件事情，不論一個人多麼愛自己的工作，他還是希望有自己的時間去追求興趣和喜愛的事物。因此，深入了解員工喜歡甚麼，並且努力去滿足員工在工作外的一些期望，是老闆的基本責任。 我與第一次創業的夥伴剛開始合作時，他為我上了一課。當時我們尚未籌足種子資金，僅有兩萬多美金。即使如此，他很堅持要保留一部分資金，每個禮拜五中午固定叫 Pizza 外賣和實習生共餐。後來公司上了軌道，成長到二十幾人，我們也是禮拜五中午全公司定時去附近的餐廳聚餐。 這慢慢也成了我的堅持。若員工喜歡看電影，公司不妨找一天下午辦 Happy Hour 後一起去看電影；若員工有人想要進修，何不幫員工索取研討會入場卷和支付一些...
台灣科技業責任制和美國科技業的責任制除了要求事情要做完以外幾乎沒甚麼直接關係。 在美國矽谷和紐約，所謂責任制（Exempt）意思就是不需要打卡、報告工時。只要工作派下來你能夠完成；只要會議你都有到場，你每天只上班四小時也沒人管你，這才是責任制。 若一家公司問的是績效，一位員工能在短時間內把事情做得又快又好，為什麼不讓他下班呢？
講到下班，又不免點到台灣人與日本人很要不得的陋習，那就是員工要等老闆走以後才能走。 純粹從生理和心理角度看待，一個人事情做完了、累了，專注力、記憶力都會下降。要員工在辦公室待12小時，不如讓員工多休息四個小時，明天用三分之一的時間完成同樣的事情。 而從邏輯的角度來看就更有趣了。 老闆的責任除了自己有事情要做以外，還要管理別人的工作。理論上來說，白天管理公司、開會應付不暇，人家下班後，老闆終於有點時間可以自己專心把個人的工作做好。如果老闆比員工早下班，那才是一件奇怪的事。
相信大家都聽過無薪假這事，真正問題出在哪裡？公司沒訂單，員工沒事幹，當然可以不支薪，不是嗎？ 話當然不是這麼說。 身為老闆，員工加入你的公司團隊，自然是甘願一起吃苦一起共享成果。但是，這不代表公司的管理風險可以全部轉嫁到員工身上。 老闆所管理的最基本可分為產能（Capacity）和需求（Demand）。今天你雇用一位員工，你支付給他的酬勞就是在購買他提供的產能。而今天你沒有訂單，那是你需求管理不當，這跟員工本身無關。因為沒有需求所以沒有生產，不代表你的公司沒有產能。只要員工還是公司雇員，你就應該要支付他酬勞。 你可以因為需求考量而解雇員工，但是絕對不要把腦筋動到員工身上，莫名其妙地把管理階層的問題丟給員工強迫分攤。
當知識人才對經台灣濟越來越重要，老闆應將員工視為重要資產。試想，為何 Google、微軟、臉書等美國科技巨擘紛紛在員工之認股、年終、餐飲福利、通勤等砸下重金搶人才？因為好的知識人才才是科技業的＂生財之土＂。 對於已面臨轉型壓力的台灣產業界，學會善待員工、留住國際級人才將會是台灣企業重塑文化，提升競爭力的重要目標。 如果你對於人才與文化的議題有什麼看法和意見，歡迎在下面留言交流！ Photo Credit:
但事情當然沒這麼簡單。 第一次見面時，Paul 和我聊了一整個下午，話題圍繞在「為什麼想轉換跑道做 PM？ 」「你認為 PM 的價值是什麼？ 」「如果給你十年，你的目標是什麼？ 」「你憑什麼能做到網路業的佼佼者？ 」一堆問題犀利直接，但我盡力接球，正當手裡的衛生紙被我捏成一個緊實的正方體時，面試告一段落，而我得到了我第一份工作。 有時候我自己也會納悶，會是什麼樣的老闆才願意給毫無工作經驗的社會新鮮人 PM 這份工作？ 當網路上許多人在說毫無經驗又沒有技術背景的人不要來當 PM，Paul卻對我說：能力是可以培養的，就勇敢一點去闖吧，犯錯了也別擔心，因為沒錯過、沒痛過，就不會懂得面對失敗的心態。
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發佈日期: 2015 年 7 月 6 日 作者: AC 編輯群. 對於許多想做新創產品的人來說，一個最常見的問題，就是新產品開發的財務管理。. 我接觸新創公司將近五年的時間，一直以來我都嘗試告訴客戶一件事：「技術在財務報表上並不討喜，從財務角度探討技術，技術將 ...
兩個方式：一是看公司現今與未來可能的獲利總額，二是看公司現金的水位。. 我尤其強烈建議新創公司要盡可能想辦法賺錢，不要以為每間公司都跟 Facebook 一樣，靠佔領使用者就可以募到很多資金，反之，現在當紅炸子雞的 Uber 、 Airbnb ，甚至 Google 以及微軟 ...
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