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- 張忠謀認為，每個人的工作表現都是可以改進的，要有勇氣點出他的弱點，不要以「我們文化不興如此」作藉口。 「一個公司要改掉『不願意檢討別人』的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。 」 當然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受。 很多主管怕下屬產生反感，檢討考績時就以「你很好」、「我很好」帶過，這樣的公司不會進步。 「若你告知屬下弱點，且其中一○％或二○％能夠改進，就很值得了。 張忠謀以自己的親身經歷指出，他在美國做事三十多年，每個公司都有考績制度，他自己可以說是這個制度的受益者。 在這三十多年中，他深深 ...
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其他人也問了
張忠謀如何與下屬相處?
張忠謀是誰?
張忠謀如何面對棘手問題?
張忠謀為何成為美國人?
張忠謀如何看待領導者?
張忠謀的學習歷程有哪六個部分?
2019年4月22日 · 現年87歲、退休後鮮少在鏡頭前露面的台積電創辦人長張忠謀，20日應邀參與台大EMBA校友會以「我的經營學習」為講題分享，張忠謀笑稱會想到這個講題，是因為他最近在寫自傳的下半冊，其中的兩個章節分別是「工程師變身成為總經理」、「總經理的 ...
2023年4月19日 · 1.張忠謀認為，「責任歸屬」是組織倫理中很重要的事情。 決策的責任一定要釐清，副總做出的決定，總經理應當尊重。 2.如果一個人獲提拔擔任主管，不是馬上就有權了，他要靠下屬的尊重才會開始有權，進而授權。 張忠謀勉勵年輕人要勇於負責，權是漸漸而來的。 3.張忠謀強調，領導人最重要的功能是「知道方向，找出重點，想出解決大問題的辦法」。 如果領導人僅是激勵者，就算下屬可以跑很快，也可能只是在原地打轉。 1998年，張忠謀應邀在交通大學管理學院開設「經營管理專題」課程，將數十年的經驗轉為給企業人實戰的教材。 那時張忠謀其中一堂課的主題是「責任與領導」。 他在課堂上提到了「當責」的觀念，但台灣社會職場直到2011年起，才普遍認識及關注這個議題，印證了張忠謀管理思維的前瞻與格局。
2023年10月11日 · 張忠謀說，流體型組織的特徵除了每人管別人的事，是良好培養人才的機會、人才可以在不同位置上互相交替外，最重要的就是「責任歸屬」。 流體型組織：一般企業組織在成長後會形成金字塔式的結構，但這樣會讓資訊傳遞速度變慢、資訊也會不完整。 流體型組織就是同層級的人可以管別人的事，很多問題都可以在同一層級之間解決，減少把事情上報給上司、才能獲得解決的時間。 以一個公司部門副總為例，研發副總可能對業務的問題有興趣，或是生產副總也對業務部門的問題有興趣，但是業務部門的責任還是在業務副總身上。 張忠謀繼續引申，有時候總經理可能與業務副總在某些決策上產生歧見，但最後的決定權還是應在這業務副總身上，這種責任歸屬，英文是 accountability（當責），組織倫理最重要的特點就是責任歸屬。
2023年11月22日 · 仁慈、平易近人、關愛部屬，是多數員工心中對好主管的形象。. 然而，台灣積體電路製造（下稱台積）創辦人張忠謀卻認為，領導者不能只當啦啦隊長鼓舞士氣，而是要提出方向，帶領團隊前進，才能創造價值。. 「知道方向、找出重點，想出解決重大 ...
2023年8月11日 · 張忠謀從這本教材中獲得的見解看起來並不複雜： 微晶片 作為計算機的大腦，可以在一個地方設計，但在其他地方製造。 這個想法與當時半導體行業的標準做法背道而馳。 廣告. 因此，在54歲的時候，對許多人來說可能正在 更多地盤算著退休的年齡，張忠謀卻走上了將自己的見解變成現實的道路。 這位工程師離開他移居的美國，搬到了台灣，並在那裡創立了 台積電。...
2024年3月12日 · 張忠謀表示自己是技術背景，所以「把行銷當作第一要務（first priority）」，要時時關注客戶需求，別家也做的相似型商品是沒用的，客製品是好的，但也需要符合客戶需求才有意義。 （4）跟進「市場及市場學」變化. 訂閱遠見電子報，掌握國內外大事. 需要了解整個市場的變化，快速跟進。 （5）「會計」是基本功. 了解財務規則，是必要基本功。 （6）「訂價」的重要性. 張忠謀以人事結構解釋「訂價」的重要性，他指出，1000個工程師才能降低1%的成本，但CEO如果有能力調高訂價1%，兩者結果其實是相同的，但訂價不能隨便調整，訂價取決於客戶與市場環境，只有客製品才有自訂價格的空間。 （7）有說明力的簡報. 歡慶雙十一！ 訂閱《遠見》即贈111大禮包 (1期正刊+1本最新特刊+1本天下文化好書)
2023年5月15日 · 張忠謀強調，最好的生涯規劃就是在每個崗位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產生貢獻，盡力去做。 主管要能告知屬下弱點、塑造員工. 張忠謀首先指出，中西文化中都強調賞罰必須相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌舞劇《The Mikado》（天皇）中有一段歌詞「Let the punishment fit the crime」（讓犯罪的人受到懲罰），可說是英美文化中對賞罰相稱理念的縮影。 不過目前在企業界，實際上賞多於罰的比率非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。 考績制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻很少有成功的例子。 不成功的原因是常將重點放在考績上，而忽略了「塑造」。
