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2020年10月1日 · 張奇仁非常樂見夥伴成為一位獨立的業務主管，並以正向的態度來看待這件事，因為夥伴獨立就代表培育成功；而夥伴可以出去成處，其餘的夥伴就會看到這條路是行得通的，就會有更多人才願意為你所用，如此單位的氛圍是進取的，團結心也就更強。 張奇仁便是從仿效許月霞經理培育新人作法開始作起，最後學會了組織發展之道。 此外，分析單位何以長久，「培育人才」及「敢放權」是重點，主管要做到用人不疑、疑人不用，並願意付出，投入度也很重要。 如果連主管都願意投入業務人員的經營，協助夥伴安身立命賺到錢，而非只要求績效，這個團隊的發展就能可長可久。 因此，張奇仁一直提醒自己要跟市場接軌，要跟夥伴有共同的語言，業務夥伴才聽得下去，他們會覺得你跟他們是在同一個頻道上，而非主管說一套，夥伴做的是另外一套。
2020年11月1日 · 1.笑臉氛圍. 壽險行銷是一份高強度與高壓力的工作，業務人員在每日的拜訪和面談時，不免吃閉門羹或遭遇拒絕，這些挫折很容易帶來負面的情緒，有的夥伴很容易受這些負面情緒的牽絆，將不愉快寫在臉上。 如果一個團隊中，每天大家都帶著一張幽怨或哀傷的臉龐來到團隊中參加早會，那麼這種情緒就會形成一種不愉悅的團隊氛圍，進而影響團隊夥伴。 特別是一些剛加入團隊的新夥伴，這樣會給他們造成一種感覺：「保險那麼難做嗎？ 為什麼大家每天都那麼不開心？ 」久而久之，就影響了整個團隊夥伴的精神狀態和業績。 為了扭轉這種情況，團隊長要善於營造笑臉氛圍。
2023年6月1日 · 正向思維 ，意思是不要因為逆境而輕易放棄，即使面對再多的困難，要告訴自己一定有解決的辦法，逆境不會長久存在，必然有恢復的一天。 只要看清楚這點，逆境所帶來的心理壓力就會減少，進而讓業務員能夠開始思考如何面對逆境、突破困局。 正面心態 ，則是更進一步地積極思考，逆境之下還有什麼可做的事情、還有哪些可以嘗試的作法。 如疫情造成邊境封關，讓香港保險業務員暫時無法經營大陸客戶市場，那麼還有哪些市場可以開發？ 如何去開發？ 有什麼可以嘗試的新做法？ 所以，最可怕的其實不是逆境，而是遇到逆境就輕易放棄的自己，只要願意面對逆境，總會找到適合的方法解決，更何況業務員並不是孤軍奮戰，還有團隊的力量可以借助。
2023年11月1日 · 所謂信念，是指個人或是團體所堅信的某種觀點，可以說是我們看待事物的方法，其會改變自身的決策、行為以及態度等。 每個人的信念都不盡相同，是因為信念往往與個人經驗、教育、社交以及學習等息息相關。 舉例來說，要是具有「每天喝水2,000毫升有助身心健康」的信念，可能是由於他看過某篇健康相關的報導，而自身在身體力行後也確實感受到正向的改變，此信念才會在心中慢慢形塑並確立下來。 再以保險業務員的工作信念來舉例，相信不少業務員都曾被教導過「拜訪量決定業績量」，然而在實際展業過程中，倘若明明加大拜訪量業績卻遲遲不見起色，不免會對此產生懷疑，進而阻礙信念的生成。
2023年11月1日 · 從業信念影響工作態度. 正因為有「為客戶提供專業服務」的從業信念，林佳叡對工作秉持十分當責的態度，並將客戶的需求置於首位。 她認為負責任是工作最基本的條件，除了受到自身從業信念的影響，這也是她換位思考後的結論：因為自己接受服務的思維，也會希望對方的態度不是潦草或隨便的。 任何人都不會想把關乎人生安全的規劃交付給不負責任且專業的業務人士。 而要實踐這份信念，確保時時自我成長更是重中之重。 林佳叡舉例，假如今天自己是一位不專業的壽險顧問，當客戶真的不幸遭逢變故，遇到需要服務或是理賠的狀況，但自身的能力卻不足以協助對方時，顯然會與自己當初立下的從業信念有所違背，更可能產生自我懷疑，進而動搖信念。
2017年12月23日 · 美國壽險行銷研究協會（LIMRA）綜合了行銷、配銷、預測分析及未來性，精算學會（the Society of Actuaries）則為了理解精算師在今日行銷及配銷分析中扮演的角色及如何善用分析學，雙方共同於二 一六年底進行了一項線上問卷調查，合計有來自49家公司的55位受訪者回覆，其中一半以上是精算師，本文即針對此問卷調查結果進行探討。 分析學在行銷及配銷的應用，是相當多樣性的，5家公司中有4家集中在消費者，有2家則強調他們實施配銷的接觸面，可分為下列3項： ．傾向模式（Propensity Model） 許多公司已經建立起模式，去預測及企圖影響消費者或顧客行為，包括了應用、購買、客戶反應、留住顧客、客訴及轉變（定期險轉換到終身險）等傾向。 ．消費者和消費者分析.
2018年5月1日 · 政治大學風險管理與保險學系專任副教授. 本期專欄我認為有一關鍵議題值得討論——「保險業是否該重新認識他的年輕客戶 」這是在數位金融時代，以及進入金融科技時代的當口，保險業者必須要重視的未來關鍵課題。 比較需要擔憂的是，目前金融業的經營者絕大多數都不是年輕人，他們距離年輕已有一段距離，過去他們在養成教育或是成為主管的過程中，面對的都是現在已經很成熟的客戶群體，再隨著成為主管，圍繞在他們身邊的人，也都是跟他們差不多的人。 就好比在職場中，30歲進入公司從基層開始做起、35歲當上了基層主管、40歲坐上了部門經理、45歲可能當上協理或副總經理，到了50歲時掌握了公司很多的決策權，身邊的人基本上都沒有換，共同決策者幾乎都是同一群人，但是面對的客戶卻是一直改變。 決策者看不到下一個世代的樣貌.
