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2023年8月1日 · 這一趟學習之旅，打開了歐陽湘寧的眼界。 盛大的開幕典禮，在行業從事20、30年的老前輩分享經驗，更令她驚訝的是，時任馬來西亞首相馬哈地不但親自到場致詞，還參與了頒獎環節，這意味著保險業在這個國家有著不低的社會地位。 或許當時大陸保險業還沒有發展到這個層次，但也足以證明從事保險業是個正確的選擇。 也是在這一年的大會上，國際龍獎IDA正式宣布舉辦，從此歐陽湘寧便以IDA為自己的從業標準，如今已經連續24年達成標準，接連完成了終身會員與名人堂會員的成就。 24年的榮譽追求，讓她培養出了堅韌的從業態度──正確認知、深度思考、長期主義、持之以恆、樂於助人，而且擇善固執。 這樣的態度被她的客戶們稱為「歐陽精神」，不但客戶們紛紛為之感染，更深深影響了自己孩子為人處世的態度。
2023年10月1日 · 高效累積人脈庫的關鍵策略解析. 「人脈中是『人』重要，還是『脈』重要？ 」紐西蘭亞洲保險顧問公司負責人蔡淑枝認為，兩者之中「脈」更重要一些。 所謂的脈，可以是寵物、運動、興趣及嗜好等共同話題，談話時才有辦法擦出火花。 但蔡淑枝也強調，倘若是你興致缺缺的脈，也不用「硬聊」，否則可能適得其反。 業務員在自己有興趣的脈中找出有相同興趣的客戶，這群人自然就會形成人脈，而獲得的人脈可以再根據喜歡／不喜歡、有機會／沒機會分為4群，業務員喜歡且有機會的客戶自然是首要接觸的對象，如此也可以提升經營與從業的效率。 一位業務員可能有上千位潛在客戶名單，蔡淑枝表示要有捨才有得，將客戶分類後精簡名單，才能讓從業的效率最大化。 然而業務新人不免會有「該怎麼分類？
2020年2月1日 · 1.求知若渴，追求更高目標. 目標設定應該比前一年高30～50％，而不是增加一個平庸的數字。 二 一七年我完成78個MDRT，我設定二 一八年要達到100個IDA、MDRT，最後雖然沒有達成，但我仍保持積極，二 一九年十月我終於完成。 2.價值更勝於價格. 不要專注於佣金，專注於為客戶增加價值，作為一名財務顧問主要是提供客戶合適的財務規劃，而不是強銷產品。 實踐財務規劃的真正意義，收穫將超越想像，遺憾的是，許多財務顧問仍聚焦於銷售產品的錯誤觀念。 3.聚焦於利基市場. 檢視過去一年的所有客戶，誰是因為你的服務而來？ 認清理想客戶，並努力提供他們真正的價值，比方說我的利基是人壽保險，我就積極聚焦於此。 4.信譽. 信譽是由許多良好行為累積而成，一件壞事卻足以失去所有信譽。
2020年12月1日 · 這位小姐臉色瞬間蒼白，她清楚自己一旦發生意外，家人未必會在病床前照顧自己，若餘生因為意外或疾病受困於病床上，當積蓄用盡，那該是多可怕的一件事？ 她仔細一想，能長久照顧失能的自己，確實只有「保險」，後來就向趙瑾瑜投保了醫療險與失能險。 趙瑾瑜認為，透過「需求分析表」可以更加洞察客戶心中的真實需求，因此她會詢問每一位只想理財的準客戶：「『老、病、死、殘』，您自己最懼怕哪一個狀況發生？ 這個問題常被許多準客戶忽略，但其實這個提問可以讓他們重新檢視自身的保單規劃，若客戶仍堅持運用保險作為儲蓄工具，趙璟瑜認為「需求分析表」也能幫助業務人員更貼近客戶的內心真實需求，規劃出讓客戶更滿意的配置。
2024年2月1日 · 繼續率的通用計算方式大致為： 如果要具體計算13個月或25個月的繼續率，則在計算時考慮相應的時間項目即可。 以13個月保單件數繼續率為例，假設A業務員的保單件數情況如下： 2022年1月簽下保單10件； 2023年2月剩餘的有效保單只有9件。 那麼，A這個月的「13個月保單件數繼續率」為90%，具體計算過程如下： 9件÷10件×100%＝90% 不同繼續率指標，該以哪個為準？ 前文提及，繼續率分為保費繼續率、保單件數繼續率和保額繼續率。 至於哪項指標更重要，不同的立場有不同的答案。
2020年7月1日 · 追根究柢是一種思考方法，也是一種工作方式，用來尋找事實真相，也用來探索工作的奧祕，更是每一個人探索人生的方式。 每一件事情的背後，都有其發生的近因與遠因，如果不追根究柢，就無法知道事實的真相。 做每一件事，也都可以有不同層次的結果，如果不追根究柢，不可能知道極致的成果會是什麼樣貌。 追根究柢可以說是人生萬用的工作方法。 數十年前，我剛入新聞界不久，有一次台塑集團的創辦人王永慶請記者們吃飯，酒酣耳熱之際，我隨口問了一句話：「為什麼能把台塑經營得這麼好呢？ 「台塑經營就只有4個字：追根究柢。 」這是我第一次接觸追根究柢之道，完全無法理解王永慶的意思！ 「我們做任何事都追根究柢。 要生產，追根究柢；開工廠，追根究柢；省成本，追根究柢；談採購，追根究柢；做管理，追根究柢。
2019年5月1日 · 願景，是所有目標的「終極目標」。 有些人是先有願景，然後根據「以終為始」的概念規劃短、中、長期的目標；有些人則是從目標開始，從近期、中期，邊走邊討論未來的願景是什麼模樣，再走到長期目標，進而走到了願景結果。 先有目標，再有願景，或是先有願景，再有目標其實都沒有關係，因為只有極少數的人會先有願景，絕大多數的人都是先有目標才有願景，等到晉升到一定職級、帶領了一定人數的部屬後，才開始思考該帶著部屬走向何處。 時間可能需要一年、三年或五年，這都沒有關係，雖然一開始只有目標沒有願景，但只要我們清楚知道——組織發展終究需有願景才能走得長遠的思維，把它放在心上，那麼，這願景終會產生。 如果說，目標是兩年內想要存好第一桶金，就必須靠動機來執行，但支撐動機的是價值觀。
