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【當同事變部署新手主管如何帶領團隊？】 ①先私底下說清楚新手主管的立場讓部屬認同並且支持。 ②對新舊部屬都尊重。 ③對部屬於公凡事照規定，於私關心照顧。
3.領導下屬時要用說服的方式，而不是高壓；要用請求，而不是下令；要求提供意見與想法時，不可頤指氣使。4.部門中領導者必須經常看著遠方，率先走在下屬的前面，帶領部屬到應該去的地方。5.務必要讓下屬知道界線所在，而許可他們在這個範圍內自由發揮。
你是否會感覺自己的時間不夠用了，並因此開始檢查自己的管理是不是出了什麼問題呢？ 有一天，你的一位下屬在辦公室的走廊與你不期而遇，下屬停下腳步問： “ 老闆，有一個問題，我一直想向你請示該怎麼辦。 ” 此時，下屬的身上有一隻需要照顧的 “ 猴子 ” ，接下來他如此這般將問題彙報了一番。 儘管你有要事在身，但還是不太好意思讓急切地想把事情辦好的下屬失望。...
- 先釐清是誰的課題，再拿捏介入程度
- 達到要求而給稱讚，是「上對下」的權力展現
- 述說「我」的感受與期待，避開質疑「你」的表現
父母一心為小孩好，希望他未來能一帆風順，從小強迫小孩用功讀書，但孩子因為不喜歡讀書而反抗，導致親子關係緊繃，這是個非常典型「介入他人課題」的案例。小孩要不要用功讀書是孩子的課題，父母不應插手，或許有人持反對意見，認為父母應負起督促孩子讀書的責任，其實只要思考：「課題（不用功讀書）的後果由誰承擔」，就能釐清是誰的課題了。 課題分離不單單只是區分「責任」由誰承擔，在「情感」方面也適用。身為主管，時常要分配工作，若是交代任務給部屬，他卻以「我的工作量已經很大，為什麼非得交給我做」的態度接下，讓你感到難為情。主管不該一肩扛起下屬的情緒感受，「接到工作的部屬要怎麼想是他的課題，如何適當分配工作才是你的課題」。 若是放大「部屬怎麼想是他的課題」「小孩要不要用功讀書也是他的課題」的思維，大家井水不犯河水，...
假設新上任的總經理帶領公司創下佳績，你在走廊遇見他時，會主動跟他說「你好厲害」嗎？答案應是否定的，因為在一般人的認知中，下屬不會稱讚老闆，就如同學生也不會稱讚老師，阿德勒認為，「稱讚」是一種上對下的行為展現。 相對於下屬稱讚長官，主管稱讚下屬似乎是稀鬆平常的事，有些部屬甚至會期待得到長官的稱讚。不過，有些人聽到「你很棒」「你做得真好」等讚許字詞，反而會覺得彆扭、不舒服。這是為什麼呢？ 因為上司與部屬是屬於「職務上」的上下關係，兩人之間應是橫向對等，一旦發生「稱讚、被稱讚」的互動，就是展現人與人之間的上下關係，關係不對等，自然會有不被尊重的感受。 「稱讚」除了有上對下的含意外，還存在著「不看好對方」的心理。一位平常不愛吃蔬菜的小孩，父母已認定他會挑食，若有一天小孩主動夾蔬菜來吃，父母一定會給予...
相較於A員工高水準的表現，B員工未能達標，業績達成率僅有60%，這時你會怎麼做？ （A）指責他：「這麼簡單的事都做不到，那你還能為公司做什麼？」 （B）擔心責罵會讓他意志消沉，選擇默不作聲 （C）指出缺失，並教導他：「你使用的方法錯了，應該要這麼做才對。」 （D）「你已經達成60%，我以前曾經試過這麼做，你覺得如何呢？」鼓勵員工，並引導他思考其他方法。 正常來說，許多人都會選擇（A）和（B），不過這種作法不僅對現況無益，還會打擊員工的鬥志。阿德勒認為人在面對困難的時候，會有兩種可能性，一是正面迎擊，二是逃避。他也點出，選擇逃避的人，是因為缺乏克服困難的勇氣。 還有另外一種主管，希望所有員工都能如期完成目標，會不自覺指導員工，告訴他們辦事的方法，如同（C）選項。或許出發點是好的，但若是主管凡事...
團體帶領者的介入方式也會隨著成員及團體的屬性而變化，成員的認知反應程度會影響帶領者的行為表現。 3. 每個領導者都會有他自己的帶領團體風格，有些偏向自由開放取向，儘可以能讓成員去 表述他們的意見；有些則偏向結構式風格，希望成員能夠遵從 ...
曾經，在職場上就看見這麼兩位掌管不同部門的上司，以不同的領導方式，帶領着下屬辦事。其中一名上司在帶領下屬的時候，總是以命令的方式安排下屬工作，下屬偶爾將自己的想法說出來之餘，上司總覺得下屬一再的和自己作對，因此該部門就產生了兩種很
勇，就是毅力、執行力、耐力，讓下屬景仰願意跟隨的能力。勇，不僅是血氣之勇，更是一種讓下屬信賴，「我們跟著你就對了」的能力。它可以以「浪漫」、「從容不迫」、「臨危不亂」等多種方式呈現。像英國海軍要求軍官在任何時候都要做到從容不迫。
