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2021年7月1日 · 各公司組織架構類型. 在 2011 年的時候曾有人製作了一張嘲諷美國科技巨頭的組織架構圖，在這張圖裡頭 Amazon 就是典型階層式組織，而 Google 則是偏向矩陣型組織、Facebook 則是像社交媒體一樣的網狀關係。 Microsoft 的就有趣了，當年還是鮑爾默當家的年代，那時的微軟因為 KPI 設計的問題導致各部門之間傾向於不合作，更甚者還相互競爭抹黑，所以這張圖上畫了幾把槍，意味著部門之間的關係。 而Apple 呢？ 就是一個中心連接了所有人，這個中心就是賈伯斯，凡大小事都得過他同意，當然了，這肯定是搞笑的，Apple 這麼大一間公司怎麼可能靠一人做決策呢？ Oracle 也是個有趣的嘲諷，把法務部門放到最大，這是在說明Oracle是靠著併購與告人等法律手段來發展。
2021年3月5日 · 首階段重組，包括安排物業及國際業務總監鄧智輝，除繼續負責香港物業業務和澳洲業務外，亦將監督歐洲業務；而項目及工程拓展總監包立聲，將帶領新成立的項目及工程拓展業務單位，負責監督公司項目工程交付。 而法律及管治總監馬琳，將領導新法律及管治職能，以及負責帶領新增的中央採購及供應鏈團隊。 歐陽伯權指，新架構目的旨在釐清權責，及加強公司內部監控與風險管理體系，「呢幾年來港鐵發生咁多事，學咗啲咩呢？ 好承認（港鐵）管治方面要做好啲」。 他稱，過去港鐵如其他大公司，部門之間或有權責不清情況，「A部門以為B部門做，B部門又以為A部門負責」，新架構目標是要盡量降低權責不清問題，令企業文化有進步。
KPMG安侯建業執業會計師陳政學說明，當企業決定配合發展策略調整集團投資架構時，可參考以下步驟及應考量事項：企業組織重組之注意事項陳政學也提醒企業，在執行分割、合併或處分既有業務、引進策略性股東與技術團隊方案規劃時，應注意以下事項： 1、台灣境內合併與分割： 企業決定進行業務分割或合併時，應先考量相關法定程序是否符合「企業併購法」關於簡易合併與分割之相關條件，以利於時程安排及評估相關稅賦影響，並注意小股東之溝通與異議請求權之安排、消滅公司之債權人通知與公告等應注意事項。 2、台灣與大陸跨境重組： 應留意大陸業務移轉之方式選擇，由於跨境法令之限制，因此實務上普遍採取新設大陸子公司取得既有業務相關資產與團隊之方式，或處分非目標業務後，移轉大陸公司股權之方式來達成業務移轉目標。
2015年1月9日 · 長實 (0001)及和黃 (0013)宣布重組架構，通告解釋有關合併及重組方案將釋放長實持有和黃的實際價值、提升規模、增加派息率等，當中主要有5大重點： 1. 重組後有甚麼變化？ 2.長實、和黃現有股東怎麼辦？ 持有長實的股東，將以每1股長實股份獲取1股長和股份. 持有和黃的股東，將獲集團提出以1股和黃換取0.684股長和股份. 3. 誠哥又撤資？...
既然企業必須定期重整，那麼不管是激進的「結構重整」，或是漸進的「架構調整」，只要設計出最適合組織的重整方式就對了。 為此，本文提出四個準則：依所處環境選用重整流程、以正確的步調改變、發揮強項、確定也需要變革的其他系統。
2017年2月1日 · 對 企業 來說，組織結構重組對於 法人治理結構 是否趨向優化，以及結構合力的強化程度是非常重要的。 從某種角度來考慮，排除天災人禍與政治方面的原因，企業的興衰有很大一部分原因是取決於其組織結構（也可以稱為“治理機制”）狀況及其運營水平的，通俗地說，也即“贏在結構”。 在管理領域浩如煙海的 案例 ，結果都是一致的：當時較為完美的組織體系，隨著 市場 、 經濟 和技術的不斷演進，都需要不斷進行優化與更新。 這就提醒我們，設計組織結構不能追求一成不變和萬無一失，而是如何做到切實適應 企業外部環境 和內部資源情況，並能夠具有反饋、監控、優化與更新的介面能力。
2022年5月17日 · 2022/05/17. Illustration by Samuel Finch. 公司經常調整本身的組織結構，然而大多數的重大重組，都會改變組織主要構面的損益責任，這需要謹慎考慮，不能是一個輕率的決定。 考慮進行重大重組的高階主管，必須問自己兩個關鍵問題：改變的時機，與改變的節奏。 本文作者提供了需要改變公司的主要構面三種時機，並就如何管理組織變革，且不造成太大的破壞，提出了四點建議。 公司經常調整本身的組織結構，無論是因為策略改變、更換領導人或其他原因。 這些變化大多屬於漸進式，但也有少數很激進。 我們在數十年的經驗中，觀察到一種「躍進與跳步」（ leap-and-hop ）模式，也就是在一連串小規模的調整後進行重大重組，之後又開啟新一輪循環。 組織變革的「躍進與跳步」模式.
