馬斯克如何提倡專家思維? 相關
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作為掌舵者的馬斯克始終用第一性原理嚴肅審視自己所在企業的精神內核，他對此曾公開表示：每家公司都應該捫心自問，我們所做的事，到底有沒有意義，如果沒有，就應該立即停止。 2014 年， Tesla 宣布對外開放所有專利，雖然背後也有商業考量，但馬斯克渴望競爭、藉造車拯救地球的初衷始終未曾改變。 “ 就我個人而言，讓人類成為跨行星物種，是我累積財富的唯一目的。 除此之外，賺錢對我來說意義不大。 儘管也會有精神瀕臨崩潰的時刻，但馬斯克說自己從未想過放棄，不是燦爛地活，不然就是安然地死。 不知不覺，他成為了那個追尋太陽的人。 偏執狂夢想家. “ 自滿從來都不是明智的，我一直有種存在的危機感 ” “ 小時候，人們常會問我長大要做什麼，我其實也不知道。
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2021年4月4日 · 05:51. 圖片來源：Heisenberg Media @ flickr CC BY 2.0. 編譯. 張詠晴. 天下Web only. 發布時間：2021-04-04. 瀏覽數：24266. 才46歲，馬斯克已經創辦3家顛覆性、市值數百億或千億美元的公司，包含他共同創立的線上交易支付平台PayPal，以及目前依然由他領軍的特斯拉和SpaceX。 當然還有Solar City，這是馬斯克參與創建，後來特斯拉以26億美元收購的能源公司。 乍看之下，很容易把他的成功歸因於，他應對亟待解決問題的能力，以及天才般的創造力。 馬斯克自己則是說，他15年來，每週工作100小時，直到最近才減少到85小時，即使減少了，也相當每天工作超過12小時。
2023年12月22日 · 相對一般人習慣以類比方式思考，馬斯克傾向以「第一原理思維」（First-principles Thinking）的物理學模式來思考。 前者以現有做法或相似情況為解決基礎，容易陷入模仿；第一原理思維則透過把問題解構與重建，以及在壓力之下如何避免失焦，保持創新。 馬斯克創辦SpaceX就是一個好例子。 他的火星計劃一開始就面對重大挑戰：火箭的價錢高達6500萬美元，完全是一個天文數字，在這個成本之下，根本不可能開展火星計劃。 馬斯克的做法不是放棄其方案，而是以第一原理思維拆解及提問︰火箭是由什麼製作？ 答案是航空級鋁合金，再加上一些鈦、銅和碳纖維。 那這些材料在商品市場上的價值多少？ 結果發現，火箭的材料成本僅為其價格的百分之二。
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2021年1月9日 · Reuters. 伊隆·馬斯克令人震驚的商業成功背後是什麼秘密？ 伊隆·馬斯克（Elon Musk）剛剛取代亞馬遜創始人貝佐斯（Jeff Bezos），成為世界上最富有的人。 作為電動汽車公司特斯拉（Tesla）及SpaceX的創始人，他的資產淨值在特斯拉股價上市後已經超過1850億美元。 他的成功秘訣是什麼呢？...
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2024年1月1日 · 從馬斯克的個人挑戰到他對未來人類的遠大願景，艾薩克森的筆觸讓我們得以深入理解馬斯克如何將其獨特的思想轉化為改變世界的創新動力，一窺馬斯克的內心世界以及偉大願景，我想這也是馬斯克毫不藏私地讓作者貼身取材的原因吧！ 兒時創傷與冷酷面貌的塑造. 他的幽默有時候是比較尖銳、諷刺的，他在 SpaceX 的辦公隔間牆上貼的一張海報就是一個例子：一道流星劃過星光閃爍的深藍色夜空。 「當你對著流星許願，你的願望就會實現，」海報上寫著，「除非真的是隕石撞地球，毀滅所有生物。 那麼不管你許什麼願望都不可能實現了，除非你的願望是因為隕石撞擊而死。 伊隆・馬斯克的童年並非充滿陽光和愉悅的回憶。 相反地，正是在這段時期，他遭遇了嚴峻的試煉與挑戰，這些經歷對他後來的人生產生了深遠的影響。
2021年8月16日 · （視頻） 2021 年 8 月 16 日. 這是Musk幾年前的一段採訪，他詳細解釋了什麼是「第一性原理」（first principles）: 一般人在生活中使用的是「類比」，「類推」的思維方式——這樣只能產生細小的疊代式發展。 但是「第一性原理」要求你從物理角度看待世界，要把事物回歸到本質（you kind of boil things down to the most fundamental truth），然後再從中推論。 在創辦 特斯拉 的過程中，Musk就採用了「第一性原理」進行思考。 在採訪中，他用電池的例子為你詳細解釋—— 傳播真相 探究歷史 支持正義 分享快樂. 💰 打賞. Follow @xiaxiaoqiang. 第一性原理 馬斯克. 馬斯克講解：什麼是「第一性原理」？
提到馬斯克很多人第一個會聯想到的就是特斯拉電動車，但其實馬斯克涉足的領域非常多，對於任何一個企業家來說，只要在這裏面其中一個領域成功就非常厲害了，而馬斯克的公司在每一個領域都是佼佼者，這些公司未來的價值可能比特斯拉還要高，那馬斯克是如何能完成這些壯舉的呢？ 影片內容介紹：什麼是第一性原理： 簡單來說:第一性原理就是...
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