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人力資源規劃的5個步驟是什麼？ #1. 估計人們的需求. #2. 盤點你當前的船員. ＃3。 審視新員工的視野. ＃4。 制定解決差距的戰略. ＃5。 監控、評估和修改計劃. 底線. 常見問題解答. 什麼是人力資源規劃以及為什麼它很重要？ 人力資源規劃對於任何組織的可持續發展都至關重要. 人力資源規劃是 過程 預測組織未來的人力資源需求並設計活動來滿足這些需求。 這很重要，原因如下： • 確保適當的員工數量： 人力資源規劃可幫助組織確定未來需要多少員工才能滿足目標和需求。 這可以避免員工太少或太多。 • 識別技能差距： 該過程確定了當前勞動力的技能和能力與未來所需的技能和能力之間的差距。 這使得人力資源部門能夠制定計劃來縮小這些差距。
人力資源管理（HR）是什麼？人力資源人員工作內容有哪些？本文將介紹人力資源管理五大功能、與人事管理的差異，讓你了解人資部門在幹嘛！最後整理人資所需特質、推薦課程與證照，幫助你的履歷加分！
- 概觀
- 基本介紹
- 基本原則
- 道德原則
- 配置形式
- 配置方法
- 配置模型
- 配置分析
- 如何實現
- 存在問題
人力資源是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人士、有名企業所重視。現在的許多企業就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的最最佳化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
公正
公正是一種價值尺度，一種道德規範、行為準則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關係的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。其主要表現在用人制度方面，其過程主要應包括三個方面的內容： 一是起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具有均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。 二是過程公正。它包括競爭規則的公正和實施規則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現的途徑和手段，其公正性值得懷疑。 三是結果公正。人力資源開發的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。
先公後私
先公後私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關係時，要樹立先國家、集體，後個人的道德規範，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化，培訓和提高員工的愛崗敬業精神，加強他們“團隊精神”。其要點是以企業的核心價值觀、道德觀，來最佳化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸” 的“教育”，應當養成員工自己對事物的判斷能力，企業應著力培育員工崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。
尊重員工
尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和願望出發，要依靠人來進行，其目的又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好。企業的發展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。企業員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業管理中最具活力的要素，其他要素只有通過對人的整合才能發揮作用。這就需要管理者在管理中融入“人性化”、“倫理化” 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業的長遠利益和發展，又要為員工在企業中的利益和未來做出規劃。例如許多企業對新進人員設計其在此企業的職業生涯規劃，讓員工明確自己的發展方向，從而對企業產生親近感和歸屬意識，以此來培養員工的主人翁的道德責任感。
人崗關係型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關係進行配置的一種形式。就企業內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。
移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合併，以確保人力資源的合理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合最佳化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式：
人崗關係型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。
移動配置型
這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
流動配置型
這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關係是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關係不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事還是事浮於人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老闆比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管理人員。 在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮： 首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。 其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。 正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。 根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
質量配置分析
人與事質量配置是指人與事之間的質量關係，即事的難易程度與人的能力水平的關係。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。 人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低於現任崗位的要求；第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況；對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。 近些來，許多企業人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，儘管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免： —是高才低用的浪費； 二是文憑低、實用性強的人才被扼殺； 三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本； 四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。 可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重複、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們最佳化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，可以從三個方面著手最佳化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計畫等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限契約提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和諮詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話諮詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會諮詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單諮詢就不再占用更多的時間。真正實現從“事務型人力資源管理”向“戰略人力資源管理”的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規範化
個人與崗位不匹配
由於缺少科學的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚，同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來後，又對其實行靜態的管理，忽視對現有人才的培訓與開發，使個人與崗位的不匹配問題持續存在。
企業人力資源短缺與人力資源浪費並存
我國的市場經濟尚不完善，企業生存環境差，效益低下，企業發展所需人才引不進，現有人才留不住，企業發展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領導者素質不高，在人才配置上不是考慮充分發揮企業人才的聰明才智，而是想方設法去卡住人才，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閒置，造成了企業現有人力資源的極大浪費。
大材小用
“大材小用”的人力資源配置問題在許多企業都存在，它們不顧自身的實際情況，盲目追求高學歷人才，但把高素質的人才招進來後，又將其放於低價值崗位上，從而造成企業成本的上升和人力資源的浪費。
其他人也問了
人力資源配置最佳化的目的是什麼?
人力資源是什麼?
人力資源策略規劃的五步驟是什麼?
如何提升人力資源能力?
2023年9月13日 · 人力資源管理（HRM）是指組織內管理員工的一種策略和實踐，涉及招聘、訓練、評估、報酬和照護員工的所有活動，從而令他們能夠為組織做出卓越貢獻。 人是組織中最重要的資源之一，在現代企業中，人力資源管理扮演著關鍵角色，發揮著不可替代的作用。 有效的人力資源管理可以提高員工滿意度，加強生產力，並最終高效達成組織的績效目標。 人資四大核心. 招聘與選擇： 這是為組織尋找並選擇合適員工的過程，其流程包括廣告職位，篩選應聘者，進行面試，並選擇最適合的候選人。 培訓與發展： 當員工被僱用後，他們可能需要接受組織培訓以學習具體的技能或知識。 此外，組織可能還會提供持續的職業發展機會，以幫助員工提升他們的能力並為未來的晉升等做準備。
2022年2月16日 · 人力資源策略規劃 五步驟. 一， 掌握影響企業策略與營運的外部因子. 二， 因應外部因子的內部分析與策略展開. 三， 資源配置優化競爭力. 四， 人力資源 行動規劃與執行. 五， 風險預應與成果檢討調整. 企業或人力資源單位透過上述步驟，可完整建構緊密連結企業營運策略的人力資源策略規劃，同時也可檢視企業其他策略是否涵蓋由外而內，由大而小的思維面向。 🧭 一，掌握影響企業策略與營運的外部因子. 人力資源策略規劃 前，需要透徹了解影響企業擬定策略與營運方向的外部因子。 一旦方向錯誤，輕則浪費資源，重則影響公司成敗. 以下工具是常見的企業策略分析工具。 PEST ？ 害蟲？ PEST 是一種評估巨觀外部環境 (Macroenvironment) 因子.
2018年9月28日 · 人力資源的未來：招募與留住最佳的人力資源人才. 對於想要在未來一至三年招募與留住人力資源 (HR) 最佳人才的公司，您能提出什麼建議嗎？ 根據 Michael Page 亞太地區各領域領導者的看法，由於人力資源產業的人才越來越少，因此想要尋找並留住最佳人才必須更有技巧才行。 在今日，企業逐漸察覺對於公司前景而言，員工其實和客戶一樣重要。 因此，聘任適當的 人力資源人才比以往更加重要 。 Michael Page 執行董事兼地區總經理 Anthony Thompson 表示，隨著價值逐漸明顯，人力資源領域的高階主管也開始尋求更具策略性的職位。 「尤其是今日的人力資源主管人才，並不只希望能為領導團隊提供服務，而是期盼能成為公司整體領導團隊的一份子。
人力配置. 公司在兼顧人員生產力與人力成本控制的原則下，通常會在組織功能規劃之後進行人力配置的規劃，也就是所謂的人員編制。 而一般人力配置規劃的方法，多是按照所規劃出的組織功能進行職位的工作分析，同時參酌工作的程序以及標準工時或標準完成時間，來規劃最有效的職位數量，再擬定出組織的職位與人力編制。 這種規劃的方式通常都會運用在依照標準作業程序操作以及有明確服務接受對象的職位上，因為在實際運作上可以有時間和工作程序標準的依據，來作為參考和計量的基礎。 但是對於非操作性質或是知識性工作的職位來說，是比較沒有標準的計量基礎來作為人力配置的參考。
